Der größte Irrtum über Verantwortlichkeit in Hierarchie.
„Wer trägt hier eigentlich die Verantwortung?“

 

Es war ein ganz normales Gespräch unter alten Bekannten. Ein früherer Kollege aus meiner Zeit in der Bank, jemand mit jahrelanger Erfahrung, kluger Kopf, bodenständig. Wir sprachen über neue Arbeitsmodelle, über CoCreation, über Unternehmen, die Hierarchien abbauen. Da sagte er diesen einen Satz:

| „Ohne Hierarchie funktioniert das nicht. Dann übernimmt doch keiner mehr die Verantwortung.“

Ich habe kurz innegehalten. Nicht weil er falsch lag. Sondern weil er etwas ausgesprochen hat, das so viele Menschen in Unternehmen genau so denken. Eine Überzeugung, die tief sitzt, weil uns das jahrzehntelang genau so erklärt wurde.

Und die ich für einen grundlegenden Irrtum halte.

 

Was dieser Satz über unser Denken verrät

Wenn Mitarbeitende sagen, ohne Hierarchie übernehme niemand Verantwortung, dann denken sie eigentlich nicht über Verantwortung nach. Sie denken über Zuständigkeit nach. Über Kontrolle. Über die Frage: Wen kann ich fragen, wenn etwas nicht klappt? Und wer wird zur Rechenschaft gezogen?

Das ist verständlich. Wir sind in Systemen aufgewachsen, in denen Verantwortung immer von oben nach unten delegiert wurde. In der Schule war die Lehrerin zuständig. Zuhause die Eltern. Im Unternehmen der Vorgesetzte. Verantwortung und Hierarchieposition wurden so eng miteinander verknüpft, dass viele sie gar nicht mehr trennen können.

Die Konsequenz: Wer so sozialisiert wurde, braucht den Sicherheitsanker. Die Gewissheit, dass es über ihm jemanden gibt, der im Zweifel besser weiß, was zu tun ist.

Dieses Denken ist nicht bösartig. Es ist erlernt. Und es ist das eigentliche Problem.

Und das sei bitte nicht falsch verstanden: Wer so denkt, gibt sein Bestes. Aber es fehlt der innere Mut, mit der eigenen Kompetenz wirklich am richtigen Platz zu sitzen. Und an diesem Platz die volle Verantwortung für die eigenen Entscheidungen zu tragen.

 

Die Illusion der Gesamtverantwortung

Einige Zeit vor dem Gespräch mit meinem Bankkollegen traf ich einen ehemaligen Vorstandssprecher eines großen Mittelständlers, Milliardenumsätze, mehrere tausend Mitarbeitende weltweit. Er sprach über seine Rolle, über das, was ihn nachts beschäftigt hat. Und er benutzte einen Begriff, der mich genauso aufhorchen ließ: Organisationsverantwortung.

Seine Aufgabe sei es gewesen, sicherzustellen, dass alle Prozesse so aufgesetzt sind, dass nichts passieren kann.

Ich habe ihn gefragt, ob ihm das je gelungen sei.

Er hat gelacht. Nicht zynisch, sondern ehrlich. Natürlich nicht, sagte er. Aber das sei der Anspruch gewesen.

Und genau hier liegt der Kern des Irrtums. Die Vorstellung, dass jemand an der Spitze einer Organisation die Verantwortung für das Handeln aller anderen tragen kann, ist nicht nur unrealistisch. Sie ist eine Fiktion, die das gesamte System krank macht.

Denn was passiert, wenn man ernsthaft versucht, diesen Anspruch einzulösen? Man baut Kontrollen auf. Dann Kontrollen der Kontrollen. Prozesse, die Prozesse absichern. Freigabeschleifen, Dokumentationspflichten, Berichtswege. Bürokratie, die in dem Moment entsteht, in dem man Verantwortung zentralisieren will, die sich nicht zentralisieren lässt.

Verantwortung in Hierarchien so zu organisieren, als könne sie nach oben gebündelt werden, erzeugt nicht mehr Sicherheit. Es erzeugt mehr Verwaltung, weniger Klarheit und im ungünstigsten Fall am Ende: Mitarbeitende, die aufgehört haben, sich selbst verantwortlich zu fühlen.

 

Was Führungskräfte wirklich wollen

Ich erlebe in meiner Beratungsarbeit regelmäßig, dass Führungskräfte mit dem Bild, das andere von ihrer Rolle haben, wenig anfangen können. Die wenigsten wollen Macht um der Macht willen. Die meisten wollen gestalten. Entscheiden. Dinge bewegen. Und sie wollen nicht, wie es manchmal von außen aussieht, dass alle auf sie warten.

Was Führungskräfte antreibt, ist in der Regel der Wunsch, etwas aufzubauen, das größer ist als sie selbst. Ein Team, das funktioniert. Ein Unternehmen, das wächst. Eine Richtung, der Menschen folgen, weil sie überzeugt sind, nicht weil sie müssen.

Aber das System zwingt sie in eine andere Rolle. Es sagt: Du trägst die Gesamtverantwortung. Du musst sicherstellen, dass nichts schiefläuft. Du bist der Flaschenhals jeder relevanten Entscheidung.

Die Frage, die ich Führungskräften gerne stelle, lautet: Wollen Sie wirklich die Verantwortung für das Handeln Ihrer Mitarbeitenden übernehmen? Nicht als rhetorische Frage. Als echte.

Die Antwort ist fast immer dieselbe: Nein, eigentlich nicht. Aber ich weiß nicht, wie es anders gehen soll.

Das ist der Punkt, an dem ein Gespräch wirklich interessant wird.

 

Was passiert, wenn etwas schiefläuft?

Reden wir ehrlich darüber, was in der Realität passiert, wenn in einem Unternehmen etwas wirklich schiefläuft. Nicht die kleine Panne, sondern ein Fehler mit Konsequenzen.

In der Theorie trägt die Führung die Verantwortung. In der Praxis wird untersucht, wer konkret welche Entscheidung getroffen hat. Wer welche Information hatte. Wer gehandelt oder nicht gehandelt hat. Die juristische, die moralische, die persönliche Verantwortung landet am Ende bei denjenigen, die fehlerhaft gehandelt oder eine gebotene Handlung unterlassen haben.

Das ist kein Versagen des Systems. Das ist die einzig mögliche Logik. Denn Menschen können nur für ihr eigenes Handeln oder Unterlassen wirklich zur Verantwortung gezogen werden.

Der Vorstandsvorsitzende, der den Fehler eines Mitarbeitenden auf der anderen Seite der Organisation nicht kannte, trägt keine echte Verantwortung für diesen Fehler. Er trägt Verantwortung dafür, ob er die richtigen Strukturen und eine Kultur geschaffen hat, in der Mitarbeitende verantwortlich handeln können und wollen. Das ist ein wesentlicher Unterschied.

Dass keine Fehler passieren, ist eine Illusion. Aber wem nützt es, im Nachhinein Verantwortlichkeit zu verteilen? Der Fehler ist passiert und idealerweise sollte es jetzt um zwei Dinge gehen: 1. Der Fehler sollte sich nicht wiederholen. 2. Was können wir jetzt tun, um die Kohlen aus dem Feuer zu holen? Wie können wir weitermachen? Das spart die Zeit, in der mühsam Schuld verteilt wird.

In der Realität läuft es oft anders. Verantwortliche werden gesucht, die Schuld wandert wie eine heiße Kartoffel von einem zum nächsten. Weil Fehler Konsequenzen haben, die niemand tragen möchte und wir nie gelernt haben, gemeinsam aus ihnen zu lernen.

 

Eigenverantwortung ist kein Hebel. Sie ist ein Prozess.

Hier ist meine klare These: Jeder Mensch sollte die Verantwortung für sein eigenes Verhalten tragen. Sagen können: „Das war ich.“ ohne Angst vor Repressalien. Das ist keine radikale Forderung. Das ist eine anthropologische Tatsache.

Was das für Unternehmen bedeutet, ist nicht der Abbau von Führung. Es ist eine andere Qualität von Führung. Eine, die nicht Kontrolle als zentrales Instrument nutzt, sondern Klarheit. Die nicht fragt: Wer ist schuld? Sondern: Was war mein Beitrag zu diesem Ergebnis?

Eigenverantwortung bei Mitarbeitenden zu entwickeln, ist kein Schalter, den man umlegt. Es ist ein Prozess, der Zeit braucht, Vertrauen voraussetzt und eine Führungskultur erfordert, die diese Eigenverantwortung überhaupt zulässt.

Mitarbeitende, die jahrelang gelernt haben, dass Entscheidungen nach oben delegiert werden und dass Fehler Konsequenzen haben, für die andere zuständig sind, brauchen Zeit, um umzulernen. Das ist normal. Das ist menschlich. Und das ist kein Argument gegen den Prozess, sondern eines für geduldige, konsequente Begleitung.

Was ich in meiner Arbeit immer wieder erlebe: Wenn Mitarbeitende echte Spielräume bekommen, wenn sie merken, dass ihre Entscheidungen zählen und dass niemand ihnen die Verantwortung abnimmt, aber auch niemand sie damit alleinlässt, verändert sich etwas. Sie denken mit. Sie handeln. Sie entwickeln sich.

Das ist kein Kontrollverlust. Das ist Entwicklung. Und es ist der einzige Weg, wie ein Unternehmen aus sich selbst heraus wachsen kann.

Die Alternative kennen wir schon. Mehr Kontrolle, mehr Bürokratie, weniger Eigeninitiative, weniger Freude an der Arbeit. Und am Ende: eine Organisation, die sich selbst lähmt.

Die Frage ist nicht, ob wir uns das leisten können, Eigenverantwortung zu fördern. Die Frage ist, ob wir uns leisten können, es weiter nicht zu tun.

 

Fazit

Der Satz meines Kollegen, ohne Hierarchie übernehme niemand Verantwortung, ist kein Denkfehler. Er ist ein ehrliches Abbild dessen, was wir gelernt haben.

Aber er beschreibt nicht die Realität. Er beschreibt eine Überzeugung, die wir prüfen müssen. Denn echte Verantwortung war nie eine Frage der Position. Sie war immer eine Frage des Handelns.

Und das Handeln liegt immer beim Menschen, der es ausführt. Nicht bei dem, der im Organigramm darüber steht

 

Häufige Fragen

Was bedeutet Verantwortung in Hierarchien wirklich?

Verantwortung in Hierarchien wird oft mit Zuständigkeit verwechselt. Führungskräfte tragen Verantwortung für die Strukturen und die Kultur, die sie schaffen. Die Verantwortung für konkretes Handeln liegt aber immer bei dem Menschen, der handelt, unabhängig von seiner Position im Organigramm.

Kann eine Führungskraft wirklich Gesamtverantwortung übernehmen?

Nein, nicht im eigentlichen Sinne. Die Vorstellung, dass eine Person an der Spitze für das Handeln aller Mitarbeitenden verantwortlich ist, ist eine Fiktion. Sie führt in der Praxis zu Kontrollsystemen und Bürokratie, nicht zu echter Sicherheit. Und wer Gesamtverantwortung übernimmt, nimmt sie gleichzeitig den anderen weg. Die Summe der Verantwortung im Unternehmen wird dadurch nicht größer. Sie verschiebt sich nur nach oben, und bleibt dort häufig abstrakt.

Was ist gelebte Eigenverantwortung im Unternehmen?

Eigenverantwortung bedeutet, dass jeder Mensch für sein eigenes Handeln einsteht, aktiv mitdenkt und Entscheidungen in seinem Bereich trifft. Das Gegenteil ist das Abschieben von Entscheidungen nach oben, weil die Kultur es so verlangt.

Wie fördern Führungskräfte Eigenverantwortung bei Mitarbeitenden?

Indem sie klare Spielräume definieren, Entscheidungen tatsächlich abgeben und eine Fehlerkultur schaffen, in der Fehler als Lernchance behandelt werden. Eigenverantwortung entsteht nicht durch Appell, sondern durch erlebte Handlungsfreiheit.

Warum erzeugt Gesamtverantwortung oben mehr Bürokratie?

Weil der Versuch, Verantwortung zu zentralisieren, zwangsläufig Kontrollmechanismen erfordert. Je mehr Kontrolle, desto mehr Prozesse. Je mehr Prozesse, desto weniger Spielraum für eigenverantwortliches Handeln. Ein Kreislauf, der sich selbst verstärkt.